Et godt eksempel: Karise Bageri

Et godt eksempel: Karise Bageri

Der er gode eksempler på bagerier, hvor der sættes fokus på medarbejdertrivsel og på det psykosociale arbejdsmiljø. En af dem er Karise Bageri.

Ejer og leder af Karise Bageri Michael Nielsen har set, at medarbejdernes trivsel er afgørende for virksomhedens succes. Michael har derfor prioriteret løbende at supplere sin uddannelse som bager og konditor med uddannelse inden for ledelse.
Akademiuddannelsen er meget praksisnær, så mange af værktøjerne er direkte implementeret i hverdagen.

Engagerede medarbejdere er afgørende

Michael ser udvikling af produktion og forretning samt engagerede medarbejdere som helt central for at kunne overleve:
”Jeg har drevet Karise Bageri i 28 år, hvor udvikling hele tiden er en
forudsætning for virksomhedens eksistensberettigelse. Vi udvikler vores produktion og forretninger, så det hele tiden er tidssvarende, og det kan kun lade sig gøre, fordi vi har en stabil stab af engagerede medarbejdere, der har gode kollegiale relationer, og som tør tage ansvar.”

Nærværende ledelse

Michael har stort fokus på at være en nærværende leder:
”Det er vigtigt for mig at have en tæt og direkte kontakt til alle mine ansatte. Jeg er aldrig længere væk end telefonen, og alle kan ringe om hvad som helst, når som helst. Derudover er mit motto: Træffer du ikke chefen, så træf beslutningen”.

Relevante MUS samtaler

For at sikre medarbejdernes trivsel og udvikling har Michael udviklet sit eget MUS koncept tilpasset virksomheden. Det psykiske arbejdsmiljø er inkluderet i heri. I forbindelse med MUS-samtalerne rater medarbejderne deres eget psykiske arbejdsmiljø via et skema. Efter ratingen laves der en handleplan sammen med den enkelte
medarbejder. Michael fortæller, at MUS-samtalen bidrager til, at medarbejderne føler sig hørt og til virksomhedens løbende udvikling.

Jævnlige produktionsmøder

Udover den tætte relation til medarbejderne indtænker Michael også jævnlige møder, hvor produktionen planlægges, og der lægges vægt på det psykosociale arbejdsmiljø:
”I produktionen holder vi ugentligt møde, hvor vi evaluerer ugen, der er gået, ser ind i den kommende uge, og samler op på hvad der ellers må fylde af stort og småt. Det betyder, at vi får taget problemer i opløbet, såvel produktionsmæssige som personalemæssige. Vores forretninger holder kvartalsvise møder, hvor der på samme måde samles op og koordineres i forhold til højtider, tilbud, vagtplaner mv.”

Tryghed før fejlfinding

Michael har i sit lederskab generelt fokus på at undgå fejlfindingskultur og har således altid blikket rettet mod at skabe tryghed i medarbejdergruppen:
”Vi har en fælles tilgang om, at ”gå efter bolden og ikke manden”. Det betyder, at vi ikke har fejlfindingskultur, men at vi hele tiden har et fremadrettet blik for, hvad der kan forbedres. Det giver tryghed og får skuldrene til at sænke sig”.

HENT HELE RAPPORTEN HER

TILBAGE TIL RAPPORTENS RESULTATER